Ex-VP Engineering @ Creditas ($4.8B). 20+ years building and scaling tech teams. Today, I help CTOs make better decisions.
Resultados y Retención (continuación)
|
En cuanto a la retención, siempre he tenido el objetivo de que las personas que trabajaran en mis equipos tuvieran allí el mejor momento profesional de sus carreras. Pero si miramos fríamente solo los números, perder personas cuesta dinero. Cuando un empleado se va, se lleva conocimiento, know-how, historial. La persona ya sabe cómo funciona todo en la empresa y es productiva. Puede llevar planes estratégicos a la competencia. Observa cuántos pasos existen para traer una nueva persona al equipo. Al abrir una nueva vacante, inicias un proceso de selección, entrevistas a los candidatos, haces ofertas, esperas que la persona se desvincule de la empresa anterior, realizas el proceso de admisión y de onboarding. Luego, entra en el equipo y tiene que conocer a las personas, sistemas, procesos, negocio, producto. En equipos de tecnología, estimo que una empresa tarda de 4 a 6 meses en realizar todo este proceso y considerar al nuevo empleado como productivo (y aún así sin todo el historial). ¿No sería mejor invertir para que las personas buenas no se fueran en primer lugar? Resumen de mi “estrategia de retención”: garantizar una alineación de expectativas entre lo que la empresa necesita y lo que la persona quiere hacer. ¿Y cómo saber lo que la persona quiere hacer? ¡Pregúntale! Ya he hablado bastante sobre 1-on-1s aquí y aquí. En general, las personas no renuncian a una empresa, renuncian a un mal líder. |
Leo Andreucci - CTO Mentor
Ex-VP Engineering @ Creditas ($4.8B). 20+ years building and scaling tech teams. Today, I help CTOs make better decisions.
Imagina la siguiente situación: eres responsable de algunos equipos de desarrollo. Esos equipos tienen stakeholders. El CEO de la empresa se acerca a uno de ellos y le pregunta por qué una determinada iniciativa está retrasada o por qué no se alcanzó algún resultado. Escenario A: el stakeholder se queja del equipo de tecnología. Dice que el equipo no entrega, que es lento, que no entiende lo que realmente necesita. Escenario B: el stakeholder dice que hubo algunos obstáculos, pero que está...
Imagine a seguinte situação: você é responsável por alguns times de desenvolvimento. Esses times tem stakeholders. O CEO da empresa chega para um dos stakeholders e pergunta por que uma determinada iniciativa está atrasada ou algum resultado não foi entregue. Cenário A: o stakeholder reclama do time de tecnologia. Diz que o pessoal não entrega, que é lento, que não entendem o que ele realmente precisa. Cenário B: o stakeholder diz que houve alguns obstáculos, mas que ele está trabalhando bem...
Camille Fournier escribió un muy buen artículo sobre el uso de IA en equipos. Es la autora de The Manager's Path, uno de los libros que más recomiendo para quienes lideran equipos de tecnología. La idea central del artículo es diferente de la mayoría de las discusiones sobre IA. No trata de seguridad ni de compliance. Trata de respeto hacia tus compañeros de trabajo. La idea es simple: La IA puede aumentar mucho la productividad individual. Pero eso no puede ocurrir a costa de la...